Estrategia: El Estandarte de todo Líder II

Desde que inicié este blog, me comprometí a publicar cada miércoles. Ante este período de vacaciones que espero disfrutes intensamente…y yo también, he decidido tratar un tema amplio, de modo que ahora presento la parte dos del mismo tema del miércoles pasado. Para todos mis gentiles lectores mando un efusivo deseo de FELIZ NAVIDAD Y MUY PRÓSPERO 2015.

Nuestro gran poeta y literato Octavio Paz afirmó: “La miopía mexicana consiste en que pasamos más tiempo revisando lo ocurrido que proponiéndonos lo que deseamos que ocurra.”

 

Esto viene a colación porque la estrategia es la herramienta para crear el futuro que deseamos. El líder orquestador entiende claramente que TODO lo que sucede en una organización se deriva de la estrategia, puede suceder que no esté explícitamente expresada por el líder, pero ello no quiere decir que no exista una estrategia. Es el cimiento sólido de la partitura organizacional.

La estrategia establece el rumbo que ha de seguir una organización para lograr lo que se propone, hemos de concluir que siempre sigue un rumbo, malo o bueno, acertado o equivocado, pero lo sigue y, consecuentemente, esa es su estrategia. Es como Tartufo el personaje de Moliere cuando le dijeron que él hablaba en prosa, “hablar en prosa yo, ¿cómo?, ni siquiera sé que es”. Se le tuvo que explicar que todos hablamos en prosa. Así sucede con la estrategia.

En los noventas tomé un curso con un teórico y precursor de la planeación estratégica, el profesor de Berkeley, Dr. H. Igor Ansoff, quien publicó en 1965 su obra (Estrategia Competitiva) para ser considerado, junto con Kenneth Andrews y Alfred D. Chandler los padres fundadores de la estrategia aplicada a los negocios. Hay que recordar que antes de ellos, la estrategia pertenecía únicamente al reino militar.

Ansoff enfatizaba en el curso que la turbulencia en el entorno de negocios habría de ser cada vez más acelerada y, por tanto, una empresa necesita alinear la agresividad de su estrategia con el ritmo y el alcance del cambio en su entorno. La dirección empresarial debe asegurar que tiene la capacidad y competencia para enlazar tales condiciones cambiantes.

En esencia, una buena estrategia es aquella que embona perfectamente con su entorno, tomando en cuenta la dinámica externa, es lógico que la clave resida en mantener una dinámica interna tan acelerada como aquella.

En mis cursos presenciales suelo usar una analogía para comprender el concepto. Espero que te resulte útil a ti. Les muestro mi llavero con nueve llaves y les planteo la situación siguiente: imaginen que tengo urgencia por entrar al baño de esta empresa, encuentro que la puerta está asegurada, entonces saco mi llavero y pruebo cada una de las nueve llaves, ¿podré entrar? Por supuesto que no.

Comprendamos el asunto: la chapa del baño con su cerradura equivale a UNA oportunidad en el entorno. Mis nueve llaves equivalen a mis NUEVE capacidades competitivas que he desarrollado a lo largo de los años.

Si tengo nueve capacidades competitivas para enfrentar una oportunidad en el entorno ¿puedo aprovecharla o no?

Por supuesto que depende, ¿de qué depende?, podré aprovecharla si alguna de mis nueve capacidades competitivas está a tono con los requerimientos que precisa la oportunidad, en caso contrario, enfrente de mí estará la oportunidad y yo sin poder aprovecharla. ¡QUÉ TRISTEZA!

El gurú mayor de la estrategia, Michael Porter, afirma que lo básico de la estrategia es la elección: haremos esto o aquello, pero no las dos cosas. Según él es definitorio la capacidad de concentración en una estrategia y evitar la dispersión.

Esta definición estratégica requiere una gran valentía de parte del líder, especialmente en un medio donde reina la opinión popular de que “hay que ir a todas”. Un ejemplo histórico es Babe Ruth que bateaba a todas y se convirtió, en su tiempo y durante muchos años, en el beisbolista más ponchado, pero también fue el mayor jonronero.

No descarto que ello justifique la decisión de no decidir. Hace algunos años tuve un jefe que me decía con frecuencia: “mire Esponda, no decidir es mejor que tomar una decisión. Hay muchas situaciones que se resuelven solas, déjelo, no se preocupe”. Me discipliné como me correspondía,  pero nunca he estado de acuerdo con esta posición. Es necesario tener la valentía para tomar una decisión, a costa de los riesgos inherentes.

Michael Porter establece cuatro estrategias genéricas: bajo costo, diferenciación, bajo costo en un nicho y diferenciación en un nicho. A continuación las veremos con más detalle.

ESTRATEGIA DE COSTO BAJO

  • Se debe a la popularización de la curva del aprendizaje o experiencia. Esto se logra con un conjunto de políticas orientadas a este objetivo.

El liderazgo en costos requiere de instalaciones capaces de producir grandes volúmenes en forma eficiente (economías de escala) de vigoroso empeño en la reducción de costos basados en una experiencia, de rígidos controles de costo y de los gastos indirectos, evitar gastos marginales y la minimización de los costos en áreas como investigación y desarrollo, servicios, fuerza de ventas, publicidad, etc. una posición de bajos costos defiende a las empresas de competidores poderosos.

Es el caso de Wal-Mart con sus “precios siempre  bajos” y Chedraui con sus estrategias: “lo nuestro, lo nuestro, es que cueste menos”.

ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN

  • Se trata de ofrecer productos o servicios apetecibles que el mercado los perciba como únicos.
  • Los métodos para diferenciarse pueden basarse en:
  1. Diseño o imagen de marca
  2. Tecnología
  3. Servicio al cliente
  4. Características muy particulares
  5. Cadena de distribución
  6. Otras dimensiones.
  • La diferenciación, si se logra, proporciona un aislamiento frente a los competidores, debido a la lealtad de los compradores hacia la marca y la menor sensibilidad al precio.

Los compradores carecen de alternativas mejores y prefieren continuar comprando en lo que confían y les satisface, aunque sea de precio superior.

ESTRATEGIA DE ENFOQUE O DE SEGMENTACIÓN (costo / diferenciación)

  • Consiste en enfocarse sobre un grupo de compradores en particular, en un segmento de la línea del producto o en un mercado geográfico. Toda esta estrategia está enfocada a servir muy bien a su estrecho objetivo estratégico, haciéndolo con más eficacia que los competidores que compiten en forma más general.

Aún cuando la estrategia del enfoque no logra el bajo costo de la diferenciación desde la perspectiva del mercado en general, alcanza una o ambas de estas posiciones frente al objetivo de su mercado limitado.

La elección entre las opciones estratégicas está basada necesariamente en las capacidades y limitaciones de la empresa porque cada estrategia se basa en la ejecución e implica diferentes recursos, fuerzas, estructura, organización, estilos administrativos y perfiles del personal (capacidad y destreza específicas).

 

¡HASTA EL PRÓXIMO MIÉRCOLES!

 

QUE LA FUERZA DE TU INSPIRACIÓN IMPULSE TUS PROYECTOS.

 

alfredo-esponda@cencadedigital.com

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