ESTRATEGIAS PARA CONQUISTAR MERCADOS III

Estrategia 3

Veamos una estrategia de enorme peligro, pero como todas, cuando alguien la comprende a fondo, triunfa endemoniadamente: la de precios bajos.

A los once años de edad, lleno de resentimiento y orgullo, decidió abandonar la escuela para comenzar a trabajar. Entró a la Camisería Gala como recadero. Siempre atento y dispuesto, cada día aprendía al limpiar escaparates, al llevar las prendas a las clientas, al atender el mostrador, etc.

Ese fue el inicio en la industria textil de un gran y admirable estratega: Amancio Ortega, creador de Zara, Massimo Dutti, Pull&Bear, Bershka, Oysho, Stradivarius, Zara home y Uterqüe. Todas estas marcas agrupadas bajo el paraguas de Inditex con más de 5000 tiendas.

 

En los cuarentas se conocía en Europa un dicho “los españoles copiadores”, porque iban a Milán y Londres a mirar los escaparates para luego copiar los diseños que se estaban lanzando al mercado. En ese ambiente creció y aprendió Amancio Ortega.

Al crear su primera empresa le pareció un error lanzar diseños de temporada, primavera y otoño. Él se planteó la posibilidad de “crear colecciones vivas que eran diseñadas, fabricadas, distribuidas y vendidas con la misma rapidez con la que los clientes modifican sus gustos”. Implantó la política de “poca cantidad de muchos productos” y no la práctica habitual en la industria textil de fabricar “mucha cantidad de pocos productos”.

Si analizamos bien, tenemos que entender que los conceptos predominantes de economías de escala hacían lógico producir una gran cantidad de pocos productos para aprovechar el descenso de los costos. En consecuencia, no queda más que admirar el cambio radical en el planteamiento.

A este cambio drástico tuvo que seguirle una logística genial, de otra suerte, los costos harían imposible competir en el mercado textil. Amancio lo logró centralizando su producción y estableciendo un sistema ágil de comunicación entre las tiendas (los mostradores) y los diseñadores. Quienes estaban en contacto con la clientela aprendieron a preguntar y observar, de modo que al informar con rapidez se realizaran los cambios. Ya no había que esperar las tendencias marcadas por Milán y Londres.

La estrategia estaba centrada en ofrecer lo último en moda a un precio accesible a su segmento. Mantener los precios bajos obligaba a contener los costos de producción y distribución. Lo consiguió. Además, la clientela captó que si no compraba en ese momento y lo dejaba para después, al regresar ya no encontraría la misma pieza. Habría otra. Se creó el sentido de urgencia y la inconveniencia de posponer la decisión de compra.

La estrategia de precios bajos es ampliamente utilizada por las grandes cadenas de autoservicio, es frecuente escuchar “precios bajos siempre”, “lo nuestro, lo nuestro es que cueste menos”, “en los miércoles de plaza están los mejores precios”, “queremos ser tu tienda favorita, hemos bajado los precios a miles de productos, ven a confirmarlo”.

La estrategia de precios bajos sólo puede funcionar para empresas con costos bajos. Si una empresa se lanza a esta estrategia tiene que comprometerse con altos niveles de eficiencia y un riguroso control de sus operaciones, evitando desperdicios, tiempos muertos, reprocesos y… lamentablemente, pagando salarios muy bajos. Todo esto produce una alta rotación de personal. Requiere de expertos en apretar tornillos a los proveedores, exigiéndoles descuentos, promociones y bajo inventario, para mantener elevada la rotación de sus mercancías. Lo mismo con el personal.   Por otro lado, su sistema de pedidos tiene que ser ágil y preciso, puesto que no puede haber excesos ni faltantes.

Recuerdo el caso de un comprador para una de estas tiendas de autoservicio. Recorría las carreteras y detenía camiones cargados de frutas, verduras o legumbres frescas. Les preguntaba: ¿adónde llevas tu mercancía? “a la Central de Abastos”. ¿Has tomado en cuenta que al llegar allá te van a hacer esperar y tal vez no encuentres un comprador? ¿Cuánto vale tu carga? Se tardaba media hora negociando y al final lo convencía: si llevas tu carga a mi almacén te pago $$$ en efectivo, en este momento  y no perderás tiempo. No correrás riesgos y regresarás muy pronto para hacer otros viajes.

La rivalidad entre las empresas que compiten con base en precio bajos es muy cruda y no siempre se gana. Si una empresa cuenta con escasos recursos y se decide por la estrategia de precios bajos será conocida como baratera. Barato es sinónimo de lo peorcito que hay en el mercado.

El Dr. Deming, gurú de la calidad, dice: “aquel que compra por precio merece ser estafado”. Sin embargo, encontramos que muchos compradores se van derechito al precio más bajo, sin percatarse en la calidad de lo que están comprando.

La estrategia de precios bajos para quienes se mueven en mercados de lento movimiento los condena a la desaparición a largo plazo. Consiguen la supervivencia en el corto plazo. Los anima el “mañana, Dios dirá”. Con precios bajos se estrechan los márgenes y resulta cuesta arriba hacer innovaciones y mejoras constantes a los productos y a la empresa. Se condena a mantener salarios bajos y sufrir una elevada rotación de personal.

El cliente orientado a conseguir el precio más bajo es infiel, inconstante y malagradecido. Se va con la sensación de que “me quería ver la cara”. Es muy difícil mantener una cartera de clientes estable y segura con esta estrategia. Aún así, se aplica porque es la más conveniente para ciertos mercados o porque no queda otra, lo cual es lamentable. Recordemos, lo primero, antes de formular una estrategia es un buen diagnóstico ¿en qué mercado estamos? ¿Cuáles son sus preferencias? ¿Contra quienes competimos? ¿Contamos con los recursos para un buen tamaño de escala y lanzarnos a competir con precios bajos?

Estimado amigo y lector, ¿estás considerando estos aspectos al plantear tu estrategia? Suerte y hasta la próxima.

Alfredo Esponda
alfredo-esponda@cencade.com.mx

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